Тімлід іде з компанії, і в команді вже всі знають, хто має сісти на його місце: найсильніший інженер, той, хто береться за найскладніші завдання. Рішення здається очевидним. Але перш ніж його ухвалити, поставте собі одне запитання: чи бачили ви, як ця людина робить саме ту роботу, яку вимагатиме нова посада?
Сильний виконавець і сильний керівник - різні ролі. Те, що ви вже бачили людину в роботі, цінне, і найбільше тоді, коли нова посада схожа на роботу, яку ви бачили.
Внутрішній чи зовнішній найм: перевірка перед рішенням
Випишіть три-чотири справи, які займатимуть більшу частину тижня на новій посаді. Для кожної спитайте себе, чи ваш кандидат уже робив це тут. Потім дайте відповідь на пʼять запитань про посаду й кандидата:
| Запитання | На користь свого кандидата | На користь пошуку ззовні |
|---|---|---|
| Нова посада | це та сама робота з ширшою відповідальністю | раніше не існувала в компанії |
| Керівництво людьми | людина вже вела проєкт, робочу зміну або наставляла нового колегу тут | ніхто не бачив її в ролі керівника |
| Навичка, якої бракує команді | її можна опанувати в роботі | саме через її відсутність і відкрили посаду |
| Що ви знаєте про кандидата | походить з роботи, схожої на нову | походить з роботи зовсім іншого типу |
| Історія команди | посада залежить від знання того, як і чому все побудовано | посада існує, щоб змінити усталений порядок |
Коли більшість відповідей на користь свого кандидата, підвищте його і вкладіть гроші, які пішли б на пошук, у підготовку до тих частин роботи, яких він ще не робив. Коли більшість відповідей на користь пошуку ззовні, ваша людина все одно може бути правильним вибором, але ви знаєте її з іншої роботи. Тоді варто подивитися на ринок і порівняти кандидатів за однаковими вимогами.
Що показали два дослідження
Лоренс Пітер і Реймонд Галл сформулювали «принцип Пітера», варіант якого досі повторюють у розмовах: керівники зазвичай піднімаються «до рівня своєї некомпетентності». Алан Бенсон, Даніель Лі та Келлі Шу перевірили цей принцип на продавцях у 214 компаніях і знайшли підтвердження, що він справджується. Їхню роботу підсумовує Національне бюро економічних досліджень США (NBER): дані охоплюють понад 1500 працівників відділів продажів, яких підвищили до керівників, у компаніях виробничого сектору, інформаційних технологій і професійних послуг.
Найкращих продавців справді підвищували частіше: подвоєння обсягу продажів збільшувало ймовірність підвищення на 14,3 відсотка відносно базового рівня. Але подвоєння власних продажів нового керівника до підвищення було повʼязане зі зниженням продажів його підлеглих на 7,5 відсотка. У середньому краще керували ті, хто мав досвід командних продажів, а не продавав сам.
Друге дослідження - робота Метью Бідвелла з Вортонської школи бізнесу, опублікована в журналі Administrative Science Quarterly. Бідвелл порівняв людей, які прийшли на подібні посади через підвищення, з тими, кого найняли ззовні. Він спирався на кадрові дані американського інвестиційно-банківського підрозділу фінансової компанії за 2003-2009 роки.
Найнятим ззовні на старті платили приблизно на 18 відсотків більше, ніж підвищеним працівникам, і вони мали більше досвіду та освіти. Проте протягом перших двох років підвищені працівники працювали краще, і різниця була статистично значущою. Вони також рідше йшли з компанії: і з власної волі, і тому, що їх звільняли. Після перших двох років результати обох груп зрівнялися, а найняті ззовні згодом швидше отримували підвищення. А ті, кого того самого року підвищили й перевели до іншого підрозділу, працювали гірше за інших підвищених чи переведених працівників, часто на рівні найнятих ззовні: компанія їх знала, але змінилися одразу і рівень посади, і підрозділ.
Наше прочитання обох досліджень: перевага свого кандидата - знання саме цієї компанії й те, що ви вже бачили його в роботі. І ця перевага найбільша там, де нова посада схожа на стару.
Якщо шукаєте ззовні
Вибір не обовʼязково робити наосліп. Зовнішній пошук може йти паралельно з розглядом свого кандидата, якщо кандидат про це знає. Короткий список покаже, кого пропонує ринок поруч із людиною, яку ви вже знаєте.
Якщо обираєте зовнішнього кандидата, закладіть у план чотири речі:
- Різниця в оплаті. За даними Бідвелла, найнятим ззовні на старті платили більше, ніж підвищеним працівникам на подібних посадах. Вирішіть заздалегідь, як ви це пояснюватимете команді.
- Перші два роки. Протягом перших двох років підвищені працівники працювали краще за найнятих ззовні. Оцінюйте перші результати нової людини з огляду на цю різницю, а не в порівнянні з тим, кого ви підвищили минулого разу.
- Внутрішній кандидат. Скажіть йому все ще до того, як нова людина вийде на роботу, і назвіть, що він має показати до наступної вакансії.
- Ціна помилки. Невдалий зовнішній найм теж коштує дорого: ми розібрали це в статті про реальну ціну невдалого найму.
Як ми можемо допомогти
Наша практика рекрутингу починає з того, що має робити людина на посаді, а не з ключових слів у резюме. Шукаємо на українському й ширшому східноєвропейському ринку, а також на міжнародному. Перший короткий список - за 7-10 робочих днів, оплата - фіксована винагорода, яку сплачують, коли людину найнято. А якщо перевірка вище вказує на вашого працівника, пошук не потрібен: підвищуйте.
Джерела: Метью Бідвелл (Matthew Bidwell), Вортонська школа бізнесу, «Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility», Administrative Science Quarterly; NBER, The Digest, «The Peter Principle Isn't Just Real, It's Costly», огляд робочого документа 24343 Алана Бенсона, Даніель Лі та Келлі Шу.
Не певні, що керівника треба шукати серед своїх?
Якщо перевірка вказує на зовнішній пошук, розкажіть, чим займатиметься людина, і перший короткий список буде за 7-10 робочих днів. Записатися на дзвінок і дізнатися вартість →